MBA面试误区：管理能力就是领导力吗

关于领导力，其实是三个东西：选择喜欢的事，选择喜欢的人，以及认知现实的能力。
关于选择喜欢的事，做自己不喜欢不认可的事，过程中会受尽煎熬，遇到挫折就容易打退堂鼓。例如很多创业者都去追风口，只要看起来成功率高的，他们就去干，不管自己喜不喜欢，结果就是他们往往不能沉下心来真正去了解在做的事，自然很难成功。
选择喜欢的人，指的是要去经营与老板、同事、下属的关系，并让这些关系舒适、愉悦、安全。这其实是接纳别人的能力，我们接纳的人越多，面越广，也就越容易获得大家的帮助。你喜欢他们，他们自然就能感觉得到，这样你能凝聚人心，他们也愿意支持你。举个例子，1代商业领袖柳传志，他在创业的时候，就跟下面的同事说过：为了我们共同的事业，我要和你交朋友交心。
认知现实的能力，说的是要根据客观事实，重新塑造自己的能力。我们每个人都会有自己的Habit，但到了新的环境，面对新的对象，如果那些Habit无益于进步，无助于解决问题，那就要主动敲碎这些Habit，要像变色龙一样，根据环境重建自己，做到与时俱进，能够审时度势。
在谈到组织能力的时候，一个好的组织，就是一个能自我调节的生态系统。这样的组织有三个能力：把人同化的能力、主动碎石的能力、以及分配养分的能力。
把人同化的能力，是当要将新人纳入组织时，首先要甄别他们与组织的匹配度，剔除那些不愿意适应组织，又对组织无意的人。而对那些进入组织的，要鼓励他们敲碎之前的价值观，带着积累的能力和经验融入系统。
主动碎石的能力，是组织要适应环境变化，就必须不断自我调整，比如阿里就倡导拥抱变化，也就有了轮岗文化。这么做的目的，是因为大多数时候，时间一久，组织内部的岗位和职能，老员工的思维都会出现固化，这就变成了组织体内的结石，不利于适应新环境，所以要不断蠕动肠胃，主动把结石敲碎。
分配养分的能力，是指组织的价值观是唯壹的铁律，但具备的业务能力要多元要升级。所以，当组织需要一项独到的能力和经验时，如果员工不愿意改变来匹配组织，那就选择各取所需，在一个阶段付出足够酬劳，将他的能力和经验吸收进组织，分给骨干员工，之后就不再需要了。
在谈到价值感时，马化腾的价值感，就是用户体验，而创始人的这个价值感，清晰且不动摇的传递到整个组织，就形成了上下无争议的企业价值观，在判断一件事的时候，团队内部就不会产生争执，更不会分裂。
最后，在谈到管理能力时，有一部分人的职场经历，他们曾经培养出的骨干团队，相对出色，而且有潜力，平常磨合得也很好，表现出色，但在进入新的环境后，却无法发挥出能力，面对逆境不能扭转危局，最终在企业的生死期崩溃。
在生死期，企业最需要的，是领导者能够找出关键任务，然后带领团队破釜沉舟地完成任务，杀出重围，这是领导力。而生死期过后，会进入一个新的发展期，这个时候，就需要领导者用管理能力来建立系统，制定规则，培养骨干和强化价值感。所以，领导力不是管理能力，这完全是两种不同的能力，承担着不同的作用，演绎着不同的角色。