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埃克森美孚全球运营管理体系
埃克森美孚在世界大约200个国家和地区开展业务，其雇员和承包商的
总数达到约20万名。对于埃克森美孚的管
理层来说，没有什么比其员工、承包商和所
处社区人员的安全与健康更重要的事情了。
从美国到中国，埃克森美孚每个生产
设施的安全情况都被记录在案，经过总结
汇报加以研究和管理。在向管理层汇报财
务或运营状况时，安全通常是第一个题
目。埃克森美孚的目标是工作场所无事
故，“无人受伤”。
安全和健康
埃克森美孚对于安全的重视使得公司
各业务中的事故率不断降低。尽管其所从
事的工作本身带有安全方面的挑战，但是
埃克森美孚的安全记录，无论是员工还是
承包商都一贯好于石 业的平均水平，
而且还在不断进步之中。
在埃克森美孚，对工作人员安全状况
的衡量主要是用损失工时事故(LostTime
Incident)。这一指标量化了与工作相关
的受伤或疾病造成的人员缺勤。
运营完整性管理体系
埃克森美孚承诺高标准的安全、健康
和环保，运营完整性管理体系
(OperationsIntegrityManagement
system)简称“OIMS”)为实现这一承诺
提供了一个框架。
为了符合国际标准化组织(150)于
1996年制订的指导原则，埃克森美孚对
OIMS进行了更新，为环境管理系统(150
14001)制订了相应标准。2001年，劳氏
质量认证有限公司(Lloy少5Register
QualityAssuranee)对OIMs进行审核、
评估后，“进一步认为，在将环境管理与
业务发展相结合方面，埃克森美孚处于行
业领先地位。”
01凹S是如何工作的
OIMS要求对管理系统和标准进行不
断评估和改进。它为公司各部分之间讨
论分享成功的管理系统和经验建立了一
种共同语言。
OIMS包含11个要素，每个要素都包
含了明确的、每项业务必须达到的期望。
公司建立的各个管理系统要达到oIMs的
期望，必须具备以下5个特点，并且记录
在案。
.范围必须明确，目标必须完整地界
定目的和希望达到的结果;
.有具备资格的人员执行该系统;
.有成文的程序确保系统运转正常;
.对结果进行衡量、审核，系统意图
是否得到贯彻;
.从衡量和审核得出反馈，推动系统
不断完善。
OIMS要求每个运行单位大约每三年
接受专业的外部评估，并在其余年份进行
内部自我评估。
例如，在2001年有70多个外部评估
小组对埃克森美孚全球大约三分之一的
运营单位进行了评估。这样的情况年年
如此。
O工MS要素在实际中的应用
一是管理层的领导、承诺和责任。
各层经理和员工对安全、健康和环
境的绩效负有责任。例如:在埃克森美孚
化工，员工每年制订个人的安全工作计
划。高级管理层成员还要在内部广泛分
享其计划。
二是风险评估和管理。
对风险进行系统的审查和评估，有助
于防止事故的发生。例如:在非洲进行过
的一项风险评估显示，车辆事故造成的死
亡要比在欧洲和美国高30倍。埃克森美
孚开展了一项司机培训计划，使这一状况
得到很大的改善。
三是设施设计和建设。所有的建设项目，无论是小规模的改
造还是大型新建项目，都要在其设计阶段
进行安全、健康和环境影响方面的评估。
例如:埃克森美孚在我国江苏太仓有一家
独资的润滑油调配厂。在其新建厂房、库
房、新增生产项目或更新设施设备的设计
过程中，都会考虑到可能产生的火灾隐患。
通过充分参考相关法律、行业标准和当地
政府部门意见，从购材、设备选型上加以
限制，最大限度地避免先天性火灾隐患。
四是信息和书面记录。
准确、完整、可查阅到的信息资料对
于安全而可靠的运营至关重要。例如:在
非洲，燃料和润滑油业务部门用计算机记
录本国和当地的工作程序，这样可以在内
部分享好的做法。
五是人员和培训。
好的绩效要求员工得到良好的培训。
例如:在新加坡，新工厂投产之前员工就
早已到位，这样有充足的时间对其进行全
面而严格的培训和资格认证。
六是运营和维护。
为了改进安全和环境绩效，要经常对
运营和维护程序进行评估和修改。例如:
在加拿大帝国石油(埃克森美孚子公司)的
生产运营过程中，由于采用了新的运营和
维护程序，天然气燃烧和排放在五年内减
少了69%。
七是对变化的管理。
检验任何程序上的变化对安全、健康
和环境的影响。例如:在加利福尼亚的炼
厂，设备维修和更换后，工程师要检验所
有的变化，在设备投人使用前确认所有运
营程序和指导原则仍然正确。
八是第三方服务。
承包商对于安全运营十分重要。例
如:从乍得到喀麦隆的35亿美元石油管
道项目涉及七个主要承包商。按照项目要
求，每个承包商要制订保护环境和当地居
民的计划。为此，埃克森美孚的员工和顾
问被派往这些承包商在法国和美国的工
厂，帮助他们制订这些计划。
九是事故调查和发现。
对于任何事故，包括“几乎要发生的
事故”，进行调查。例如:在全球范围内，
埃克森美孚的运营单位可以从一个数据库
共享事故调查的结果，从而使重要的经验
得到更广泛的分享。
十是社区的了解和对紧急情况的准备。
准备充分可以大大降低事故的影响。
例如:像埃克森美孚的其他业务部门一
样，国际海运部门要进行常规的紧急情况
应急处理演习。这样的训练在2001年得
到了回报，当时我们被派去帮助4艘发生
事故的非公司所属的船只。
十一是运营完整性评估和改进。
对照期望衡量绩效，这对于运营完整
性的改进至关重要。例如:在比利时布鲁
塞尔的埃克森美孚办公室，专业人员
oIMs的有效性进行评估，依据评估结果
制订改进运营的计划。
紧急情况的应急处理
在埃克森美孚，安全是第一位的。埃
克森美孚的目标是避免事故的发生。但
是，一旦事故发生，他们随时具备有效的
应急处理能力缓解事故的后果。
埃克森美孚在处理运营紧急情况方面
的能力是首屈一指的。他们的应急处理小
组定期进行演习，确保可以随时准备处理
任何地方、任何时间的任何运营紧急情
况。当地政府部门和第三方也经常参与这
样的演习。
他们也和当地社区及其他公司合作，
共享应急处理的资源。
比如，在2002年，埃克森美孚在委内
瑞拉的一家合资企业在森林火灾和石油储
罐火灾事故中向当地一家私有林业公司提
供应急支援。这使公众认识到埃克森美孚
的贡献，同时也使建立相互支援的协定成
为可能，从而进一步增强应急处理能力。目

论企业与人才

所谓人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

人力资源体系模式建立

人力资源体系模式建立，很多企业都有自己的做法，有的很科学，有的很有操作性，好的人力资源体系应该考虑这样一些因素：明了的制度，清晰的程序，通畅的衔接，适宜操作，具有前瞻性。在建立人力资源体系的前期需要做的主要工作，是对本企业战略的高度把握，以及对行业和当地与人力资源相关的信息的熟悉。
在人力资源体系建设方面，需要重视三个方面：基本的政策，专业的人，以及和企业业务的切合程度。人力资源体系的建设，也就是建立游戏规则，我需要什么人?我所需要的人需要具备哪些条件？可以给我做什么？他可能或应该怎么做？我可以给他什么条件？怎样才能让他能安心工作？他能够发挥作用需要我提供的支持是什么？如果要保持连贯性，那我的连续 性的政策应该是怎样的？
基本政策：用人标准，工作标准，考核措施，福利待遇，内部机制等等。首先体现的是法律范围内的政策，其次是企业内部的共性与特性相结合的制度。基本制度原则上不能轻易调整，要保持基本的稳定，也要和内部的所有的其他制度不能有任何的冲突，要一致。制订制度的初期，要有长远眼光，不能拘泥于目前的需要，否则，将来在调整上会花费相当大的精力，往往还不一定能达到理想状况。一开始就要定位准确。
专业的人：不专业的人做出来的东西也难保专业。人力资源各模块对专业的要求非常高。无论是企业组织设计，部门划分，素质模型的建立，人员编制确定，岗位分析，薪酬福利分配，绩效考评，职业生涯规划，培训体系的建立，等等，都非常专业。企业追求的是长远发展，一个有良好职业背景，有丰富学识，有非常精深的专业基础，能够不断吸收新知识，执行力度强，协调到位，具有战略性开阔视野，素质全面的人力资源负责人，是保证企业人力资源健康运行的良好基础。
切合企业业务：基本上所有的人力资源的理论都是相似的，国家政策也一样，不同的是不同企业在不同发展阶段对人力资源的需求不一样。企业人力资源一定需要密切联系本企业的实际状况，同时也需要关注同行业的情况。对本企业业务不能有效指导的人力资源，一定难以产生其应起的效用。人力资源必须切合企业业务。
企业最高负责人对人力资源要从企业发展的战略高度给予重视。这不仅仅是说说而已，或是停留在表面上，而是实际的重视，主要体现在人力资源政策的定位，人才的选拔，人力成本的使用，合理授权，人才信任和关怀等方面，而且不能抱着急功近利的心态来看待企业的人力资源建设各层面。

企业的发展到底是留住人才，还是在培育人才？

那么我们的企业怎样去寻找企业所需要的人才呢？我个人认为：宁可池中藏龙，不可池中养虫。
为什么说池中可以藏龙而不能养虫呢？其实人才是这样理解的：在不断成长、不断完善，在发展中成就事业的才是人才。真正的人才需要不断地磨砺和考验，没有听说鸟笼里面能够养出真正的雄鹰。我们的企业对于人才应该抱有这样的想法，企业是为优秀人才成长提供一个优越条件的平台，如果在这个平台上，能够孕育出知名的人才，那么企业也是得到了回报，而且每一个企业家应该有广阔的胸襟和深邃的思想，任何一个浅薄和无知人绝对不会在市场的竞争中站稳脚跟。想想看著名的企业通用、惠普、IBM等大公司培养出诸多的人才，成为了同行业或者其他行业的企业CEO等高级管理层。但是走出这些人才，这些企业受到了影响，企业停滞了吗？没有！相反而言，正是这样的“共赢”战略，才使得这样的知名企业充满了活力。
在招人的过程中，如果企业招聘了一批低素质的人，过一段时间他们就会渗透到公司的各部门；再过一段时间，他们又将开始招聘低素质的人。在企业的日常管理中，这些人往往会姑息自己或员工的某些恶习，以至于公司里总是臭气熏天。可是，他们自己往往并不觉得，为什么呢？中国有句老话“久而不闻其臭”。说的就是这种现象。 通常，这种臭气只有新来的员工才能闻得到―可是，日久天长，新员工也会“久而不闻其臭”的。这样就等于在企业中养了一群寄生虫，如果企业是在池中养了一群寄生虫，那么企业这潭活水得不到活力的源泉，快速繁衍着寄生虫迟早会把充满生机的企业拖到暮气沉沉的那一天，也许最终面对企业没落和灭亡的那一天！
企业在确定了人才要求之后，就要寻找正确的方法来识别人才，通过人才识别找到合适的人才之后要给他们制定适合的职业生涯发展规划，对人才进行驱动和激励。而这种驱动不是人才自身能够完成的，它需要依靠外部的刺激作用和激励因素来完成。我们将这个过程归纳为“五步阶段”：
第一阶段是自由放任阶段，在这个阶段我们主张对加盟团队的新成员不加任何干涉，完全放任他们释放出自己最本色的“自我”一面； 第二阶段是指引阶段，在这个阶段我们主张给团队成员一定的帮助和指引，引导他们逐步走向一个正确的发展方向，跟得上步伐的，也许正是企业所需要的人才； 第三阶段是强制入模阶段，这时我们主张要求团队的新成员必须与团队建立统一的诚信和价值观，即要求团队新成员必须认可企业的发展、企业的文化，摒弃属于“自我的东西”和“自恋怀旧”，无条件先入这个团队的"模"； 第四个阶段是刺激提升阶段，经过前三个阶段的观察与训练，淘汰那些不认同企业的发展和反感企业文化的人，则其余的人才就会与企业逐渐建立起相对统一的诚信和价值观，这时需要对他们进行双重刺激，包括物质刺激和精神刺激，以充分发挥他们的潜能，使其得到快速提升，跟上企业发展的脚步；第五阶段是激励发展阶段，作为领导者要给员工持续的、全方位的激励，使得人尽其才，才为我用。这五个阶段中的前三个阶段都属于人才识别的层级，第四个阶段属于驱动层级，第五个阶段属于激励层级。
人是世界上最复杂的动物，很多方面都是微观的、细小的，稍不注意就可能造成这样那样的被动。对如何留人才，如何让人才发挥作用，在公平的基础上，企业可以做出很多的选择。该花的钱要花，人才该满足的要满足。国内企业的人力成本一般来讲还是有一定上升空间的，只是我们因为管理不善，或者是缺少人才，工作效率太低，导致其他的管理或运营成本过高。假如我们在确定合理利润率指标的基础上，减少与人力资源直接成本无关的开支，而适度增加人力成本的投入（我们宁愿说是人力资本，而非成本），企业吸引人才的空间将更大。 对企业长远是有利的。

家族企业要转变为企业家族

一个企业从创建到强大，不可能是一蹴而就的。我们很多的企业特别是私营企业，刚成立的时候几乎没有什么人才加盟，主要靠的是一些亲朋好友这样的人力资源，企业之初的运作也谈不上什么管理，就是凭着裙带关系来经营。这就是所谓的“家族式管理”。随着企业的发展，更多外面的人才被吸收进来，他们带来了新的管理理念；而那些元老们却还在为亲是用。两种行为势必产生冲突。这样的矛盾会严重制约企业的发展，在这里我们要怎样处理呢？我认为应该要有壮士断腕的魄力，就是让这批不思进取的元老们退位，这也被很多人骂为“卸磨杀驴”。虽然压力和阻力都巨大，但是为了企业的健康长远发展，对这样的“元勋”必须处理：
第一，由于我们所处的这个时代是人类有史以来知识更新换代最快的时代，而所谓的老员工（或有功之臣）其知识面、知识深度和知识结构都已经老化，已经不能再适应企业发展的要求，而为其更新的成本又过高。企业以利润为第一目标，企业不是慈善机构，更不是养老院。虽然企业有很大的社会责任，但是其利润是第一位的，谁阻挠了这个目标谁就要被利润的车轮碾过。
第二，企业的岗位是有限的，关键岗位或重要岗位更是有限的，而老员工（或有功之臣）往往占据着这些岗位，并且这样的人经常会居功自傲，对新来的员工指手划脚。从企业的长远发展来看，从企业培养后备力量的角度来看，此些人要下岗!
第三，从激励企业其他员工来看，这样做有利于企业的其他员工始终保持着一种比较好的竞争心态，有利于企业内部竞争机制的形成，也有利于企业形成一种比较好的人才培养机制，也更有利于吸收外部新鲜血液的精华，因为空出的往往是重要岗位或关键岗位。
第四，从企业文化的形成来看，老员工（或有功之臣）代表着旧事物，他们往往对新事物持排斥态度，不认同现时企业文化，不能与时俱进，这就造成了企业中关键的环节缺乏创新精神，缺乏进取心，从而从整体上去影响企业文化缺乏创造力。
为了企业的发展，牺牲这部分人的利益也是不得以为之。对于老员工（或有功之臣）的被弃用，我们且把企业管理的人性化先抛开，而是以一种更理智或更市场化的角度来处理这个问题的。老员工（或有功之臣）同新员工之间的矛盾同新员工和企业之间的矛盾其实就是同企业文化之间的冲突。让一个家族企业转变成具有现代管理模式的企业家族，就必须建立起一种良性的企业文化。