企业管理有哪些方法？

一、提高企业管理水平，首先要做好企业各项基础管理工作 企业管理基础工作的内容主要包括： (1)标准化工作。标准化工作包括技术标准、管理标准和工作标准的制订、执行和管理的工作过程。标准化工作要求要具有“新(标准新)，全(标准健全)，高(标准水平高)”的特点。 (2)定额工作。定额就是指在一定的生产技术条件下，对于人力、物力、财力的消耗、利用、占用所规定的数量罚限。定额工作要求具有实践性，定额源于实践，是对实践的抽象，不是主观臆造；定额工作要求具有权威性，定额是经过一定的审批程序颁发的；定额工作要求具有概括性，定额是对实践的抽象；定额工作要求具有阶段性，实践在发展，定额也要有阶段地适时进行调整。 (3)计量工作。计量工作的核心是获得数据，评价数据，没有实测的和准确可靠的数据，企业的生产和经营管理就失去了科学依据。 (4)信息工作。信息工作就是指企业生产经营活动所需资料数据的收集、处理、传递、贮存等管理工作，现代化企业必须健全数据准确和信息灵敏的信息系统，使企业生产经营过程逐步纳入电子计算机管理轨道。 (5)完善规章制度工作。要通过建立和健全一套纵横连锁、互相协调的企业内部经济责任制体系。 (6)基础教育工作。大力做好提高职工的政治、文化和技术素质。 二、强化管理会计职能。 提高企业管理水平管理会计是适应企业内部管理的需要，科学地运用相关技术方法，进行数据搜集、整理、计算和分析，据以对经济活动进行衡量、评价和预测，从而为企业改善经营管理、提高经济效益提供信息服务的一门新兴学科。管理会计的基本职能就是“管理”(确切地说，是参与企业管理)。管理的含义是指协调企业所属的人力、物力、财力，以实现企业经营目标的活动。管理的内容包括计划、组织，指挥、协调、控制五个方面。管理会计的管理职能以企业经营活动的时间顺序划分，可分为事前、市中和事后管理三个环节。 事前管理有：(1)预测。采取各种技术方法广泛搜集有关企业内部条件、竞争者经营状况及市场变动趋势等数据资料，据以对企业长期投资项目预期收益及企业未来发展方向进行分析与推测，并整理出比较详细的书面报告或报表材料。(2)决策。决策是企业管理活动中的关键一环，也正是管理会计的核心内容。根据管理决策者的特殊需要，提供相关的会计信息，主要是在对各种数据资料深入分析的基础上，提出多种可供选择的方案，并对各种可行性方案比较、评估权衡之后，向决策者进行正确抉择或优选提供参考性的意见来。(3)计划。根据项目的目标、特点，所具备的条件，对企业资源进行全面的规划和安排。 事中管理有：(1)组织。根据计划安排，帮助管理者以最小的益的信息，有针对性地向管理者提供有关调整原有计划、修订经济指标、完善经济措施的建设和参考方案。 事后管理有：(1)核算。就是对企业所发生经济数据进行记录、分类、对比。(2)分析和考核。即评价企业活动，衡量管理者和经营者业绩，并对改善企业管理和提高经济效益提供参考意见。 三、完善企业统计制度。 提高企业管理水平统计工作是通过搜集、汇总、计算统计数据来反映事物的面貌与发展规律。它既是实现企业管理现代化的手段，又是企业现代化的一项主要内容。统计信息既反映企业在某一时点上的现状，也能反映企业在一个特定时期内的动态；既反映企业的规模，也能反映企业的结构；既反映企业的速度，也能反映企业的效益与效率；既反映企业一些数量特征，也能反映企业一些质量特性；既反映本企业情况，也能反映与本企业经营相关的方方面面。因此利用统计信息，不仅可以对事物本身进行定量定性分析，而且可以对不同事物进行有联系的综合性分析，既可横向对比，也可总结历史预测未来。因此，企业必须建立或完善了统计工作制度，形成一套合理有效的，有自身特点的企业统计管理模式，提高统计人员的素质，强化统计管理，将具有极其重要的作用和深远的意义。 因此企业要特别重视完善企业统计运行机制：(1)设立综合统计机构或岗位并明确其职责，对内层层审核、并进行综合分析研究，对外统一报送、避免“数出多门”，从而保证数据质量。(2)明确各个职能部门的统计职责，在现代企业中，对企业发展至关重要的统计信息都不会仅限于一个统计部门，其中：人事部门掌握人员情况、研发部门掌握研发信息、生产部门掌握完工数据等。因此，为确保企业统计资料的系统性完整性，应该在各部门的工作职责中明确相应的统计责任，要求其按统一口径，范围及时间提供相应的统计资料。(3)统计信息的交叉多向应用，一是各种基础统计信息向各职能部门报送，满足各职能部门的汇总需要；二是各职能部门的专项信息向综合统计机构或岗位报送，满足其综合分析研究的需要；三是经过加工、分析的各种综合信息向企业领导、各职能部门及基层单位多向运行，满足其管理决策、了解情况、发现问题的需要。 四、实施ERP管理系统。 提高企业管理水平信息是人类社会的重要资源，人类每时每刻都离不开信息，在当今的知识经济时代，企业对知识和信息的有效管理已日益紧迫。

企业四个管理方法，
一、开放式管理
开放式管理就是员工有权参与到企业的决策中来，老板应该允许员工在决策执行之前参与决策。企业不是一个人的企业，如今是知识经济时代，老板不能成为独裁政权。让员工参与企业管理，让员工爱岗如家。
二、漫步式管理
所谓的漫步式管理就是指老板不能只埋头在自己的办公室或者在外应酬，而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。
企业领导从第一手（直接从职工那里）获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
三、导向管理
所谓的导向管理就是指老板要经常给员工指明方向，使员工明白自己的工作职责和目标。老板要善于描绘一个远景，给企业做一个战略规划。
四、分权管理
分权就是转交责任，将自己的权利分散转交给下级。一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级从繁重的事务中解脱出来，可以更多投入本身的领导工作。

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“抽屉式”管理
，现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
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“危机式”管理
随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
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“一分钟”管理
目前，西方许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。
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“破格式”管理
在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初，日本、韩国的发达企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
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“和拢式”管理
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：1、既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。2、自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。3、波动性。现代管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。4、相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。5、个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。6、韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

企业管理涉及多个方面，以下列举一些常见的企业管理方法：
SWOT分析法：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，制定相应的战略计划。
PDCA循环法：通过不断地计划、执行、检查和调整的循环，不断优化企业的管理效率和质量。
管理者沟通法：重视和加强企业内部和外部的沟通交流，促进员工之间、部门之间和企业与外界之间的信息共享和协作。
领导力模式法：不同的领导力模式适用于不同的企业和管理环境，如变革型领导、魅力型领导、事务型领导等。
目标管理法：通过设定明确的目标和指标，引导员工和团队实现预期的业绩和效益。
总质量管理法：注重企业内部各个环节的质量管理，通过全员参与、流程优化和持续改进，提高企业整体的质量水平。
绩效评估法：通过对员工和团队的绩效进行评估和考核，激励员工积极工作、发挥潜力。
团队建设法：通过加强团队合作和协作，提高员工之间的沟通和协调能力，实现共同目标。
以上只是一部分常见的企业管理方法，不同的企业需要根据自身情况和需求选择合适的管理方法。

企业管理中常用的四大管理方法：
1、职权清晰管理

职权清晰式管理，现代管理也称之为“职务分析”。现在已经有很多大中型企业都非常重视职权清晰式管理和职位的分类，并且也在职权清晰式管理方法中做出了延伸，对职位分类制度进行了建立。职权清晰式管理主要是管理人员的办公桌抽屉之中，都有属于自己的一个极为明确的职务细化内容，分工明确，职责范围明确。在管理过程中，职位和职权一定要相互对等。如果有权利没责任，或者有责任没权利，都不能够让人员在岗位上充分的发挥价值。所以抽屉管理方式主要就是对工作人员的职责进行清晰划分。

企业进行职权清晰式管理，实现“五步走”战略。一，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；二，正确处理企业内部集权与分权的关系；三，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；四，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；五，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。


2、危机式管理

危机意识是一直存在的，这是好事，并不代表危机一定会发生，但是人无远虑必有近忧，企业管理中也是如此。没有危机意识，就一定会有不必要的“麻烦”存在。在经济发达国家的企业中，很多老板都认为，如果老板不能够与员工进行有效沟通，不能够准确的向员工表达自己的想法，不能够给自己的员工灌输危机的存在，那么，这位老板一定会在后期的企业管理中失去信任，让员工对自己存在怀疑，逐渐的也就会失去人心，失去效益和企业发展的利益基础。很多企业并没有做到将危机意识传达给员工。很多员工在自己的工作岗位上属于“混吃混日子”的状态，他们并没有意识到自己的努力对公司的发展有什么样的决定性作用，而且也认为公司不会开除自己这位老员工，所以企业发展过程中就有很多这样的老员工拖后腿，他们贪食其他劳动者的果实，自己不努力，还要渲染公司不公平。这要归结为公司没有给员工一定的危机感。在企业管理中，一定要让员工知道，如果你不能够对自己、对公司的发展有一定的危机意识，那么你一定会被淘汰。


3、一分钟管理

许多企业采用了“一分钟”管理法则，并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人 都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何 而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源管理中的激励。具体做法是企业的经理经常花费较短的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你 是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。



4、破格式管理

在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的 创造性。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望，导致企业组织 人事的活力下降。

企业管理中的四种方法，各有各的妙用，但并不代表每一个方法都适合自己的企业。其实作为企业管理者，在对企业进行运营与管理的过程中，需要结合企业发展的实际状态以及企业员工的现状和适应能力来进行，如果生搬硬套，不仅不会起到好的效果，还会适得其反。

企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。
企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。
对管理的基本方法必须综合运用：对每个组织、每个管理者来说，一般 都有一个主要的管理方法，但同时又必须综合地运用其他各类管理方法。只有这样，才能取得理想的效果。无论哪种管理方法,都有其特定的作用，又都有定的缺陷与不足。只有综合运用各类管理方法，才能充分发挥各类管理方法的作用,减少各类管理方法的消极因素。
管理方法的运用,不仅要考虑组织环境和所处理的具体问题,还要考虑管理对象的素质与心理状况，种管理方法在运用中不能是千篇-律的。管理者在管理实践中,要注意学习和吸取优秀管理者的管理方法,总结自己在管理工作中的经验教训在创造性地运用各种管理基本方法的实践中,不断提高自己的管理能力。
经验管理模式具有灵活性。教育管理的对象是复杂多样、不断变化的，管理中所发生的每一件事都有着自己的环境和条件，有着它自己的具体情况，不可能都按照一个原则处理。对类似问题的处理，经验可以给管理者提供一个参照，这种参照可能是经验，也可能是教训，它可以让管理者灵活地进行调整，发挥管理的艺术性。

经验管理模式可信度高。有例在先，令人信服。经验可以使管理者有效地避开工作中的陷阱和暗礁，提高工作绩效。有经验的管理者也更有号召力、权威性，令行禁止，有利于工作的开展。经验也是管理理论发展完美的物质基础。

一、人治

顾名思义，人治模式就是使用强人治理。人治依靠的主要是领导的个人影响力，其人缘、风格等在统治中占有重要地位。一般来说，人治这种模式主要存在于企业发展的创业时期，无论是国有企业，集体企业还是民营企业。在人治模式下，维持企业运转的人缘、情面，管理凭经验、人际关系，控制靠随机和自觉，领导靠威信，员工考训练。此时的企业员工少，部门少，没有健全的制度与流程，执行主要依靠领导推动，领导强势，工作效率就高。反之，当领导弱势或领导不在公司时，效率就低。在人治模式下，企业高层与员工交往频繁，公司存在什么问题，领导很容易一眼就看出来，这是人治模式的主要特点。

二、法治

随着企业规模的壮大，部门和员工增多，管理层级增多，老板一双眼睛越来越难照看整个企业了。于是，我们想到了建立制度，淡化人治，通过制度化管理来提高效率，这就是法治。法律、制度具有刚性、公平性、公开性、稳定性，它不同于人治那样有很大弹性，法律弹性很小，任何人都必须遵守，包括制订者和执行者本身。

三、文治

当企业再进一步发展壮大，部门和员工进一步增多，法治的弊端也就暴露出来。因为即使法律、制度多如牛毛，总有管不着的地方，就算法律、制度非常健全，没人钻空子，但执法者人数有限，时间有限，非常容易出现执法缺位。此时就需要有一种意识、思维来引导我们的行为，这就是文治，以文化来管理企业。对于企业来说，文治强调以人为管理的核心，建立学习型组织，领导靠教育培训来引导员工，对员工实行自我控制，自我管理。企业要实施文治，必须建立相应的企业文化，员工必须具有足够高的思想觉悟、道德素质和一致的价值观。

人治是依赖领导的影响力来管理员工，一旦领导不在或领导变换，管理的难度就加大，而且新领导很难复制这种管理方法，必须重塑影响力才能有效管理。法治是依赖法律、制度的刚性来约束员工、堵塞漏洞，但法律和制度需要依赖强有力的队伍去执行才能见效，一旦遭遇法律、制度真空或执法缺位，管理就会出现漏洞。文治就不同，它依赖的是强大的文化，文化的范畴非常广，它是无形的，无处不在，无孔不入，伴随人的一生，影响深远。

人治、法治、文治是相对来说的，而不是绝对的，其发展过程也将相互交叉，甚至某一时期三种管理模式同时存在，而非单独存在。作为管理者，做到明察秋毫，适时推动，顺应时代发展的潮流，提高管理效率，降低管理成本才是明智之举。

企业管理的方法:
分权管理

分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己做，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。

提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。

上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。

漫步管理

漫步管理的意思是：最高领导不埋头在办公室里，而尽可能经常地让下属看见他--就像“漫步”那样在企业转悠。

企业领导从职工那里获知信息。

而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
结果管理

上级把要得到的结果放在管理工作的中心。

在目标管理中给定的目标，像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。

但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。

目标管理

上级给出一个他的下属要达到的（上级）目标。

例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的（下级）目标--提高产品销售。

上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。

企业管理方法按照四个层次划分为经验管理层次、科学管理层次、管理科学层次、文化管理层次，下面一起看看这四种层次阐述的管理方法具体内容。

企业管理方法---经验管理
经验管理主要是指生产工人靠师傅带徙弟的方式传授技艺工人根据师傅传授的技艺和工作积累的经验从事操作。管理人员也是靠以师带徒传授个人经验的方法来培养新手。
企业管理方法---科学管理
科学管理 scientific management，以美国 F .W .泰罗（又译为：F .W .泰勒）为代表的管理阶段 、管理理论 和制度的统称。又称古典管理理论 、传统管理理论。20世纪初产生，在西方一直延续到20世纪40年代。泰罗把科学管理概括为：科学，而不是单凭经验办事；和谐 ，而不是合作；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出 ，取代有限的产出，每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功，就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标。

企业管理方法---管理科学
现代管理理论 是以“系统理论 ”、“决策理论 ”、“管理科学理论”等学派为代表，其特点是以系统论 、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机 手段来研究解决各种管理问题。
20世纪80年代管理科学已涉及战略规划和战略决策，以进一步优化组织和管理，提高效益。管理科学学派 借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。现在管理科学也有向组织更高层次发展的趋势，但目前完全采用管理科学的定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难。管理科学学派一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进工具和科学方法 ，不够注意管理中人的作用，这是它的不足之处。

企业管理方法---文化管理
从管理发展的总体趋势看，文化管理是对科学管理 的新发展，是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择，管理实践应当充分体现文化管理的基本精神。企业文化管理就是从文化的高度来管理企业，以文化为基础，强调人的能动作用，强调团队精神和情感管理，管理的重点在于人的思想和观念。

一、提高企业管理水平，首先要做好企业各项基础管理工作 企业管理基础工作的内容主要包括： (1)标准化工作。标准化工作包括技术标准、管理标准和工作标准的制订、执行和管理的工作过程。标准化工作要求要具有“新(标准新)，全(标准健全)，高(标准水平高)”的特点。 (2)定额工作。定额就是指在一定的生产技术条件下，对于人力、物力、财力的消耗、利用、占用所规定的数量罚限。定额工作要求具有实践性，定额源于实践，是对实践的抽象，不是主观臆造；定额工作要求具有权威性，定额是经过一定的审批程序颁发的；定额工作要求具有概括性，定额是对实践的抽象；定额工作要求具有阶段性，实践在发展，定额也要有阶段地适时进行调整。 (3)计量工作。计量工作的核心是获得数据，评价数据，没有实测的和准确可靠的数据，企业的生产和经营管理就失去了科学依据。 (4)信息工作。信息工作就是指企业生产经营活动所需资料数据的收集、处理、传递、贮存等管理工作，现代化企业必须健全数据准确和信息灵敏的信息系统，使企业生产经营过程逐步纳入电子计算机管理轨道。 (5)完善规章制度工作。要通过建立和健全一套纵横连锁、互相协调的企业内部经济责任制体系。 (6)基础教育工作。大力做好提高职工的政治、文化和技术素质。 二、强化管理会计职能。 提高企业管理水平管理会计是适应企业内部管理的需要，科学地运用相关技术方法，进行数据搜集、整理、计算和分析，据以对经济活动进行衡量、评价和预测，从而为企业改善经营管理、提高经济效益提供信息服务的一门新兴学科。管理会计的基本职能就是“管理”(确切地说，是参与企业管理)。管理的含义是指协调企业所属的人力、物力、财力，以实现企业经营目标的活动。管理的内容包括计划、组织，指挥、协调、控制五个方面。管理会计的管理职能以企业经营活动的时间顺序划分，可分为事前、市中和事后管理三个环节。 事前管理有：(1)预测。采取各种技术方法广泛搜集有关企业内部条件、竞争者经营状况及市场变动趋势等数据资料，据以对企业长期投资项目预期收益及企业未来发展方向进行分析与推测，并整理出比较详细的书面报告或报表材料。(2)决策。决策是企业管理活动中的关键一环，也正是管理会计的核心内容。根据管理决策者的特殊需要，提供相关的会计信息，主要是在对各种数据资料深入分析的基础上，提出多种可供选择的方案，并对各种可行性方案比较、评估权衡之后，向决策者进行